L'aveu arrive rarement au début. Il arrive vers la fin, quand la séance est presque terminée et que la personne range ses affaires. La phrase sort à ce moment-là, sans préparation, et elle est souvent plus juste que ce qui s'est dit pendant l'heure précédente.
Au cours des derniers mois, je l'ai entendue cinq fois. Cinq organisations qui n'ont rien à voir entre elles. Cinq personnes qui ne se connaissent pas. À chaque fois, la même chose : quelqu'un qui dirige décrit avec précision ce qui ne fonctionne pas dans sa propre gouvernance, et cette description contient une information que le conseil n'a nulle part ailleurs.
À chaque fois aussi, le même cadre. Une séance individuelle, ou une journée hors cadre animée par quelqu'un d'extérieur. Jamais une réunion statutaire. Pas une fois en cinq occurrences.
Cinq, c'est peu. Je ne présente pas ça comme une tendance, c'est une série d'anecdotes qui convergent. Mais elles convergent sur le cadre, pas sur le contenu, et c'est ce qui m'a arrêté.
Ce que l'explication habituelle rate
L'explication disponible est celle de la sécurité psychologique, telle qu'Amy Edmondson l'a établie. Les équipes se taisent quand elles anticipent un coût à parler. C'est vrai, c'est documenté, et ça décrit correctement une partie de ce qui se passe.
Le problème est que ce cadre circule presque toujours dans un seul sens. La sécurité psychologique est présentée comme une chose que la direction produit et offre vers le bas, à son équipe. On lui demande de la fabriquer pour les autres. Personne ne se demande qui la lui fabrique à elle.
Résultat, quand une personne qui dirige se tait, on lit ça comme un défaut de caractère. Manque de courage, évitement du conflit, difficulté à trancher. La lecture est confortable parce qu'elle situe le problème dans la personne, où il est facile à traiter, plutôt que dans la structure, où il coûte cher.
Elle est aussi fausse la plupart du temps.
Le silence est parfois la bonne décision
Voici le passage où je devrais écrire qu'il faut oser parler. Je ne vais pas l'écrire, parce que ce serait faux, et parce qu'on reproche le silence sans avoir fait le calcul que la personne qui se tait, elle, a fait.
Prenez celles et ceux qui dirigent une organisation à vocation sociétale. Une direction générale dans un organisme, une présidence de conseil, une responsable de programme dans une coopérative ou une fondation. La plupart ne doutent pas de l'utilité du travail. Elles doutent du cadre : ce qu'on leur demande de mesurer, les catégories dans lesquelles il faut faire entrer ce qu'elles observent, les théories du changement héritées d'un contexte qui n'existe plus.
Dire cela tout haut, devant un conseil et devant les organisations qui financent, ne met pas d'abord une carrière en jeu. Ça met en jeu des ententes de financement, donc des postes, donc un service que des gens attendent. Le calcul est rationnel. Se taire protège réellement quelque chose.
Il y a plus. Dans certains contextes, la franchise directe n'est pas une vertu, c'est une maladresse. Edward Hall a nommé cette différence en 1976, en distinguant les milieux où le message est porté par l'énoncé lui-même de ceux où il est porté par le contexte, par le rapport entre les personnes et par ce qui n'a pas besoin d'être dit. Dans les seconds, poser la chose frontalement ne clarifie rien. Ça casse quelque chose qu'il faut ensuite longtemps à réparer. Son cadre est discuté, et il a le défaut de figer en type culturel ce qui tient souvent à une position de pouvoir. Il reste utile sur un point précis : la norme de parole directe n'est pas universelle, elle est située, et c'est presque toujours le milieu qui la pratique qui la déclare universelle. La retenue est une compétence, pas une lâcheté.
Donc non, la thèse n'est pas qu'il faut parler plus fort.
Ce que le doute d'une direction est réellement
Reprenons la scène du début. Une personne décrit ce qui ne fonctionne pas dans sa gouvernance. Elle le fait bien. Elle est la mieux placée de toute l'organisation pour le faire, parce qu'elle voit à la fois l'opération et le conseil, et qu'elle est la seule dans ce cas.
Cette description est une information de gouvernance. Ce n'est pas une confidence, ce n'est pas un état d'âme, ce n'est pas un dossier de développement personnel. C'est une information que l'organisation ne produit nulle part ailleurs, parce qu'elle vient de la seule personne qui voit les deux étages en même temps. Elle circule aussi avant les indicateurs, qui mesurent par définition des résultats déjà produits.
Et elle est traitée comme une confidence. Elle est adressée à un coach, à une conjointe, à un pair au restaurant. Autrement dit à des gens qui ne peuvent rien en faire, et c'est exactement pour ça qu'elle leur est adressée.
Une organisation qui n'a aucun lieu où cette phrase peut être dite et produire une conséquence n'a pas un problème de climat. Elle a un capteur en panne. Elle continue de fonctionner, elle produit ses rapports, elle atteint ses cibles. Elle a simplement perdu sa capacité à détecter que le cap ne tient plus, et elle l'apprendra en même temps que tout le monde, trop tard.
Elizabeth Morrison et Frances Milliken ont décrit ce phénomène en 2000, dans un article de l'Academy of Management Review intitulé « Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World ». Leur apport était de sortir le silence de la psychologie individuelle pour le poser comme un fait collectif, produit par des structures et par les croyances implicites des directions. Elles s'intéressaient au silence qui monte, de l'équipe vers la direction. Ce que j'observe est le même mécanisme d'un cran plus haut, entre la direction et son conseil, et je ne connais pas de littérature qui le traite à cet étage. C'est une extension de leur travail, pas une citation de leur conclusion.
Chris Argyris avait posé la mécanique plus tôt encore, avec Donald Schön en 1974, en distinguant la théorie qu'une personne professe de celle qui gouverne réellement ses actes. Il nommera plus tard, en 1990, routines défensives ces arrangements par lesquels une organisation protège tout le monde de l'exposition, au prix de sa propre capacité d'apprendre.
Pourquoi les lieux existants ne font pas l'affaire
On pourrait objecter que ces lieux existent déjà. Ils existent, et aucun ne fonctionne, pour des raisons qui sont structurelles et non accidentelles.
L'évaluation annuelle de la direction est un jugement porté sur elle. Personne n'y expose sa propre incertitude. Le huis clos du conseil est le cadre où se décide son maintien en poste. La rencontre individuelle avec la présidence dépend entièrement de la personne qui occupe la présidence cette année-là, ce qui n'est pas une structure, c'est de la chance.
Reste le hors cadre animé par un tiers extérieur. Celui-là fonctionne, et je le constate à chaque fois. Mais regardez pourquoi il fonctionne : parce que l'animation vient du dehors, parce que la séance est bornée dans le temps, et parce que ce qui s'y dit n'a pas de conséquence immédiate sur les mandats. Il fonctionne dans la mesure exacte où il n'est pas l'organisation.
C'est un aveu, et il faut le lire comme tel. Payer quelqu'un de l'extérieur une fois par année pour créer les conditions dans lesquelles une direction peut dire ce qu'elle pense, c'est reconnaître que ces conditions n'existent nulle part dans le fonctionnement normal. Je vends ce service. Ça ne m'empêche pas de dire qu'il ne devrait pas être nécessaire.
Une organisation à vocation sociétale vit dans un environnement instable par construction. Financements par projet, priorités gouvernementales qui bougent, besoins qui se transforment plus vite que les programmes. Dans un environnement pareil, la valeur d'une direction ne tient pas à sa certitude. Elle tient à sa capacité de signaler tôt qu'un cap ne tient plus. Une gouvernance qui rend ce signal coûteux achète du confort à court terme et le paie en dérive.
Une note sur ma position
Tout ce que je viens d'écrire vient de séances avec des personnes qui m'ont fait confiance. Aucune scène de ce texte n'est celle de quelqu'un. Les fonctions et les milieux ont été déplacés, les situations recomposées à partir de plusieurs, et ce qui reste est le motif, pas les cas. Le seul détail que je garde intact est celui du nombre, cinq, parce qu'un nombre n'identifie personne.
J'ajoute une chose, parce que l'omettre dans ce texte-ci serait malhonnête. Mes rencontres sont transcrites par un outil automatisé, et c'est en cherchant dans ces transcriptions que j'ai vu le motif se répéter. Je ne l'aurais pas vu autrement, ma mémoire aurait retenu deux cas et conclu à une impression. Cela veut aussi dire que ces conversations existent quelque part sous forme de texte. Je le dis ici parce que mes clientes et mes clients le savent : c'est annoncé à l'ouverture du mandat, et rappelé au début de chaque rencontre.
Ce que je propose de regarder
Si vous dirigez une organisation, la question n'est pas de savoir si vous êtes assez courageuse ou courageux. Elle est de savoir où, dans les douze prochains mois, vous pourriez dire à quelqu'un qui peut agir que vous ne croyez plus à une partie du cap. Si la réponse est un nom d'ami, l'organisation a un problème et ce n'est pas le vôtre, seulement.
Si vous siégez à un conseil, la question se retourne. Votre direction générale vous a-t-elle dit quelque chose d'inconfortable cette année? Si la réponse est non, deux lectures sont possibles. Tout va bien. Ou vous avez cessé d'être un endroit où ça se dit, et vous ne l'apprendrez pas par elle.