Il y a un chiffre que tout le monde répète dans mon métier. Quatre-vingts pour cent des impacts environnementaux d'un produit seraient déterminés à la phase de conception. Je l'ai répété aussi.
Paul Foulkes-Arellano est allé chercher la source. Il remonte jusqu'à la revue annuelle du Design Council britannique de 2002, et au-delà, il ne trouve plus rien. Sa conclusion, publiée dans Packaging Europe : « I cannot find one piece of evidence to support it. Nothing mathematical, no calculations, in fact, nothing at all. » (Je ne trouve pas une seule preuve à l'appui. Rien de mathématique, aucun calcul, en fait, rien du tout.) Une hypothèse rapportée dans son article veut que la formule dérive d'une affirmation des années 1970 portant sur les coûts d'ingénierie, pas sur les impacts environnementaux. Un mot aurait glissé, et le chiffre voyage depuis. Le Pôle Éco-conception écrit d'ailleurs aujourd'hui, avec une prudence qui en dit long : « Il a longtemps été dit que 80 % des impacts environnementaux d'un produit sont déterminés lors de la phase de conception. »
Un champ qui réclame des données vérifiées à tout le monde a tenu deux décennies sur un chiffre qui n'en est pas un.
Je pourrais m'arrêter là. Ce serait paresseux. L'intuition survit à son chiffre, et elle mérite mieux qu'un pourcentage emprunté.
Ce que la conception détermine vraiment
Une décision de conception ne fixe pas une quantité de dégâts. Elle fixe le coût de leur correction.
Cette formulation a l'avantage d'être vérifiable :
Changer la matière d'une pièce avant l'outillage coûte une réunion. Après, cela coûte une chaîne de production.
Changer qui siège au conseil avant la constitution coûte une conversation. Après, cela coûte une crise.
Réviser une grille tarifaire la première année coûte un courriel. La dixième, cela coûte la moitié de la clientèle.
La conception ne décide pas de l'impact, elle décide de ce qui restera négociable ensuite.
Et c'est plus dérangeant que le pourcentage. Cela veut dire que la marge de manœuvre d'une organisation rétrécit d'année en année, sans que personne ne l'ait décidé, par accumulation de choix que personne ne se souvient d'avoir faits.
On a conçu le mauvais objet
L'écoconception, elle, s'applique à des produits et services. Des matériaux, des emballages, de la réparabilité, de la fin de vie. Ce travail est utile et il est mieux outillé que ce que je vais décrire.
Mais le produit est le plus petit objet qu'une organisation puisse concevoir. Le plus grand, c'est son modèle d'affaires.
J'ai écrit ailleurs que notre économie a une habitude ancienne, elle privatise les gains et socialise les dégâts. Cette phrase décrit une économie. Elle décrit aussi, en plus petit et de façon beaucoup plus gênante, la plupart des modèles d'affaires ordinaires, y compris ceux d'organisations sincèrement engagées.
Un modèle d'affaires est un dispositif qui décide tous les jours, sans réunion et sans arbitrage.
Il décide qui est payé tout de suite et qui attend soixante jours. Il décide quel risque l'organisation porte et quel risque elle dépose chez une fournisseuse, une employée, un territoire.
Il décide si la croissance de l'un suppose l'épuisement de l'autre.
Personne ne prend ces décisions le lundi matin. Elles ont été prises une fois, il y a longtemps, et elles s'exécutent depuis.
L'impact par conception commence là. Pas dans l'intention de la direction, dans le fonctionnement par défaut du modèle d'affaires.
La méthode
Quatre mouvements. Aucun logiciel, aucune certification, aucun accompagnement obligatoire.
Premier mouvement, nommer ce que le modèle rejette.
Pas ce qu'il vise, ce qu'il rejette.
Tout modèle dépose quelque chose sur quelqu'un : du temps non payé, un délai de paiement qui étrangle plus petit que soi, une ressource prélevée plus vite qu'elle ne se refait, une décision prise sans les personnes qui la subiront.
Faites la liste, à cinq ou six personnes, sur une heure.
Le test de recevabilité est simple.
Si personne dans la pièce n'est en désaccord avec la liste, la liste est fausse.
Une liste juste fait mal à quelqu'un dans l'organisation, et le plus souvent à la personne qui dirige.
Deuxième mouvement, chercher où c'est décidé, pas où ça apparaît.
Le rejet apparaît en aval, sous forme de plainte, de roulement de personnel, de déchet, de relation qui s'abîme. Il est décidé en amont.
Marjorie Kelly, dans Owning Our Future en 2012, découpe l'entreprise en cinq éléments de conception : la finalité, l'appartenance, la gouvernance, le capital et les réseaux.
Le Doughnut Economics Action Lab (DEAL) publie en 2022 un découpage voisin dans son outil Doughnut Design for Business, avec cinq couches : finalité, réseaux, gouvernance, propriété, financement.
Je m'en sers ici, et je dis d'où ils viennent.
Pour chaque rejet de la liste, une seule question : laquelle des cinq couches le rend nécessaire? Si la réponse honnête est aucune, le problème est opérationnel et se règle en opération.
Une méthode qui prétend tout expliquer par la conception est une idéologie, pas une méthodologie.
Troisième mouvement, le test de survie.
Une modification relève de la conception seulement si elle tient sans la vigilance de la personne qui l'a instaurée.
Un objectif de réduction du gaspillage disparaît avec la directrice qui y tenait. Une clause de statuts qui plafonne la distribution du surplus survit à son départ.
Le critère n'est pas l'ambition, c'est la survie au changement de direction.
La fiducie d'utilité sociale, en droit québécois, est l'exemple le plus net que je connaisse. L'article 1261 du Code civil du Québec établit que le patrimoine fiduciaire « constitue un patrimoine d'affectation autonome et distinct de celui du constituant, du fiduciaire ou du bénéficiaire, sur lequel aucun d'entre eux n'a de droit réel ».
Le bien ne peut plus être revendu, non pas parce que quelqu'un s'est engagé à ne pas le vendre, mais parce qu'il n'a plus de propriétaire capable de le faire.
La promesse est devenue une structure. C'est cela, une décision de conception.
Quatrième mouvement, nommer le coût.
Toute conception qui empêche quelque chose coûte quelque chose. On renonce à un revenu, à une vitesse, à une option de sortie, à une liberté d'arbitrage.
Si vous ne trouvez pas ce à quoi vous renoncez, vous n'avez rien empêché.
Vous avez écrit une intention avec un vocabulaire de structure. C'est le mouvement le plus court et le plus dur, et c'est celui qui sépare l'impact par conception de la déclaration d'engagement.
Une règle d'ordre pour finir : la mesure vient en dernier.
J'ai déjà dit pourquoi, la mesure ne vaut que si elle sert le pilotage de l'organisation elle-même. J'ajoute seulement ceci.
Mesurer avant d'avoir conçu revient à photographier un problème en espérant qu'il bouge.
L'objection qui change la méthode
La conception est un privilège.
Un organisme dont l'entente de financement place des représentants du bailleur à son conseil ne choisit pas sa gouvernance.
Une entreprise qui survit d'un trimestre à l'autre ne choisit pas son financement.
Une coopérative de travail dont le carnet dépend d'un donneur d'ordre unique ne choisit pas ses réseaux.
Leur dire de mieux concevoir revient à reprocher son écriture à une personne à qui on a lié les mains.
L'objection est juste, et elle change la méthode plutôt qu'elle ne l'annule.
Première conséquence, on ne travaille pas les cinq couches. On travaille celle où la prise est réelle, et on nomme le degré de liberté avant de commencer. Sans cette étape, la méthode devient un instrument de culpabilisation supplémentaire, et le secteur en a déjà assez.
Deuxième conséquence, la couche des réseaux est souvent celle où la prise reste disponible sans autorisation extérieure. Avec qui on contracte, qui on paie, en combien de jours, à quelles conditions. Quand elle est disponible, elle ne demande ni modification de statuts ni accord des bailleurs. Elle ne l'est pas toujours, et la coopérative citée plus haut en est le contre-exemple. Elle est aussi la plus sous-estimée, parce qu'elle ne se raconte pas bien en assemblée générale.
Une précision, pour ne pas déguiser une généralité en analyse contextuelle.
Ce que je décris vaut pour n'importe quelle organisation. Ce qui change en économie sociale, c'est que la propriété et la gouvernance y sont déjà partiellement conçues par le statut collectif.
La marge disponible se trouve donc dans les trois autres couches, et c'est une bonne nouvelle rarement exploitée.
Ce qu'il ne faut pas concevoir
Je défends la conception contre la correction, alors je dois tester l'inverse avant de conclure.
La correction incrémentale garde un avantage que la conception n'a pas. Elle garde l'option d'apprendre. Une règle inscrite dans les statuts en 2026 contraindra l'organisation de 2036 devant une situation que personne n'a vue venir.
La conception ferme des portes, y compris celles qu'on aurait voulu rouvrir.
Elle fige une hypothèse sur le monde au moment précis où on en sait le moins, c'est-à-dire au début. Ce coût de rigidité est réel, et il est rarement compté par celles et ceux qui comme moi vendent de la stratégie.
Conclusion du test : on ne conçoit fermement que ce qu'on sait déjà.
Un rejet systématique, documenté, répété d'année en année, se traite par la conception.
Une hypothèse fraîche sur un marché instable se pilote et se corrige.
Confondre les deux produit soit des organisations rigides qui appliquent des règles dont plus personne ne comprend le motif, soit des organisations qui n'ont jamais rien tenu et qui appellent cela de l'agilité.
Pourquoi ce texte existe
Dans « On punit le faux impact. Finance-t-on le vrai? », j'ai écrit ceci : « À l'échelle d'une organisation, cette inversion porte un nom, l'impact par conception, et j'en détaille la méthode ailleurs. »
La phrase était au présent, elle affirmait un fait, et le fait n'était pas encore vrai.
J'ai depuis relevé toutes les promesses faites dans mes textes publiés. Il y en a sept, citées mot à mot dans un registre que je tiens. Celle-ci était la première de la liste.
Une promesse non tenue coûte plus cher qu'une promesse jamais faite.
Un modèle d'affaires en fait une chaque jour, à des gens qui n'ont pas été consultés.